Das Ziel von Innovationen ist es, die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern und/oder gleichzeitig Ressourcen effizienter zu nutzen, schneller und flexibler auf die sich verändernden Rahmenbedingungen reagieren zu können und letztendlich organisatorische Resilienz aufzubauen.
Allerdings bedeutet der Einsatz von Innovationen nicht, dass diese Ziele sofort mit der erfolgreichen Beschaffung erreicht werden.
Im Gegenteil: im Moment der öffentlichen Beschaffung von Innovationen nimmt die Leistungsfähigkeit der Handelnden häufig für einen bestimmten Zeitraum erst einmal ab.
Schaubild: Entwicklung der Leistungsfähigkeit bei bestehenden Prozessen und Technologien und beim Einsatz von Innovationen.
Warum ist das so? Die meisten Mitarbeiter wurden im Laufe der Zeit immer effizienter in der Anwendung der bestehenden Prozesse und Technologien. Teilweise funktioniert die Leistungserbringung wie eine „geölte Maschine“, und zwar so gut, dass „Neuanfänger“ mit einer neuen Technologie oder neuen Prozessen zu Beginn dieses Niveau nicht erreichen würden.
Erst über einen bestimmten Zeitraum, wenn die Anwendung und Prozesse mehrfach erprobt und angepasst wurden, kann die Innovation ihr Potenzial steigern, wird die Zusammenarbeit immer effizienter und führt somit zu einer höheren Leistungsfähigkeit als vorher. Voraussetzung dafür ist entsprechend nicht nur eine erfolgreiche innovative öffentliche Beschaffung, sondern auch ein funktionierendes Changemanagement.
Lösungsansatz Changemanagement
Changemanagement bezieht sich auf die systematische Planung, Umsetzung und Bewertung der Veränderungen, um sicherzustellen, dass sie effektiv und nachhaltig sind.
Ein wesentlicher Fokus liegt auf allen beteiligten Personen. Denn alle Veränderungen haben etwas gemeinsam; Sie nehmen Einfluss auf die Gefühlswelt aller Betroffenen und somit indirekt auf die Leistungsfähigkeit der Organisation.
Im folgenden Schaubild ist diese Gefühlswelt bzw. die Entwicklung dieser Gefühlswelt in Zusammenhang mit der Leistungsfähigkeit dargestellt:
Und vermutlich erkennt man bei der Betrachtung Parallelen, wenn man sich vergangene berufliche oder private Veränderungen vergegenwärtigt.
Denn häufig gehen Innovationen und Veränderungen mit einer Vielzahl an unterschiedlichen emotionalen Konflikten einher. Beispielsweise, wenn Mitarbeitende das Gefühl bekommen, die eigene Komfort-Zone verlassen zu müssen, dies aber nicht möchten.
Die Integration von Changemanagementpraktiken unterstützt dabei, Widerstände zu überwinden, Akzeptanz kontinuierlich zu fördern und letztendlich eine Kultur des Wandels zu etablieren.
Mitarbeitende werden aktiv in den Prozess einbezogen, klare Kommunikationswege geschaffen und sichergestellt, dass die Veränderungen mit den strategischen Zielen der Organisation in Einklang stehen.
Damit dies gelingt, wird das Changemanagement in vier Phasen unterteilt:
1. Analyse und Planung: Identifizierung von Herausforderungen, Chancen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Ein detaillierter Plan, der klare Ziele, Zeitpläne und Ressourcenallokationen festlegt, ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Changemanagement.
2. Kommunikation: Transparente Kommunikation ist entscheidend, um Widerstand gegen Veränderungen zu minimieren. Mitarbeiter müssen verstehen, warum Veränderungen notwendig sind und wie sie sich auf ihre Arbeit auswirken werden. Offene Dialoge und regelmäßige Updates schaffen Vertrauen und fördern die Zusammenarbeit.
3. Umsetzung: Die Umsetzungsphase erfordert ein koordiniertes Vorgehen. Schulungen, Ressourcenbereitstellung und unterstützende Maßnahmen sind entscheidend, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die neuen Prozesse erfolgreich annehmen können. Ein schrittweises Vorgehen ermöglicht eine reibungslose Integration neuer Arbeitsweisen.
4. Monitoring und Anpassung: Nach der Implementierung ist es wichtig, den Fortschritt zu überwachen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Das Feedback der Mitarbeiter sollte ernst genommen werden, um kontinuierliche Verbesserungen sicherzustellen.
Eine gut geplante Veränderung, begleitet von Schulungen und klaren Richtlinien, ermöglicht es somit den betroffenen Personen, sich aktiv mit den neuen Anforderungen vertraut zu machen, in einem vertrauensvollen Rahmen ihre Fähigkeiten anzupassen, auf- und auszubauen und das Potenzial der Innovation nutzbar zu machen.
Das Changemanagement und die Implementierung von Innovationen verdeutlicht dabei vor allem die notwendige enge Verzahnung zwischen Einkaufenden (Vergabestelle) und Anwendern (Referate, Bevölkerung).
Neben diesen beiden Stakeholdern, Vergabestelle und Anwender, kommt in der öffentlichen Beschaffung eine weitere Personengruppe hinzu, die für den Erfolg bzw. Misserfolg der Innovationsbeschaffung erheblich ist: Die Anbieter von Innovationen und hier vor allem die Ebene junger Unternehmen und innovativer KMU`s. Denn ohne die Beteiligung von Unternehmen mit innovativen Leistungen kann keine Innovationsbeschaffung stattfinden.
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